增长,是所有酒店集团的共同命题,

但如何增长,不同集团却交出了不同的答卷


(资料图片仅供参考)

部分酒店集团为了增长不择手段,甚至以牺牲加盟商利益、品牌形象为交换条件,谋取一时的规模增长。

这是一种饮鸩止渴式的“肿瘤型增长”——坑杀了投资人,污染了行业环境,也搭进了自己数年来好不容易积累的品牌资产……

双输!

“肿瘤型增长”是病,早切除才是正道~~

1

病症

许多投资人在选择加盟时,遭遇过类似经历:

“签约前甜言蜜语,签约后爱搭不理”

“承诺满天飞,兑现付流水”

“开发明知物业有瑕疵,却怂恿投资人赶紧租房”

“品牌方评估项目可行性时,无视片区供应严重过剩的现实,夸下3年回本的海口”

“相距不足1公里,又同意开了一家同品牌店,近距离保护就是个P”

“给足回扣,才能快速通过品牌方装修验收”

“一年换了5个店长,一个不如一个”

如果一个酒店品牌在扩张的路上,频频传出此类负评,那它很有可能已经“病了”,得了“肿瘤型”增长病。

2

辨证

什么是肿瘤型增长?

邓德隆(特劳特全球总裁)曾说过:企业最渴望的是增长,增长分为三种,肌肉型、肥肉型、肿瘤型。

肌肉型:加强定位的增长

肥肉型:偏离定位的增长

肿瘤型:破坏定位的增长

企业在创立之初,依靠其独有的创新和定位,吸引来了顾客,获得第一波肌肉型增长高峰。随后,发展会趋缓,企业迫于增长压力,往往会“花”招频出——跨界、多元等,转向肥肉型增长,甚至“放昏招”,堕入肿瘤型增长的陷阱。

于学航(麻爪爪创始人,他在高度红海竞争的卤味市场,创立新品牌,3年拓店500家)在此基础上,针对加盟连锁这一商业模式,对连锁品牌的三种增长做了更具体的描述。

他认为,对加盟连锁品牌来说:

分明就是长瘤,还是恶性那种!

3

病害

肿瘤型增长的伤害值很大。

第1个被伤害的是加盟商。

投资人当初选加盟,本指望能获得成熟品牌的赋能,让自己少操心、多赚钱。

可“婚”后才发现,想象中的赋能没有,TMD什么事还得靠自己。

有难时,品牌方坐壁上观;

分钱时,手伸得比谁都快。

加盟商:绝交!!

第2个被伤害的是顾客。

顾客选择入住这家店,想的是有品牌的更靠谱。

可有些品牌为了扩张,给钱就放加盟,收编了大量硬件不达标,理念不合拍的加盟商,搞得酒店服务参差不齐。

消费者在一家店里吃了亏,坏印象会株连到整个品牌。

顾客:拉黑名单!!

最终被伤害的,还是品牌方自己。

厚海发布的《2022年度中国酒店市场品牌变更洞察报告》显示,大量业主为了降低管理成本,选择摘牌、翻牌。尤以中档酒店和小体量酒店为甚。

当加盟商宁可赔上合同毁约成本、装修改造成本、延迟开业损失,忍受断腕、断尾之痛,也要和品牌方分割时,品牌方差不多永远失去了这个客户。

以及他背后精准的潜在客户~~

要知道,能拿出千万投资酒店的人,大都有钱、有话语权,属于圈子里的KOC(意见领袖),能在相当大的程度上,左右周边人的决策。

他的一句差评,会劝退一群人~~

尤其酒店投资存在很强的抱团效应,以我所在的山东为例,就有“乐陵帮”、“滨州帮”、“菏泽帮”等(即投资人集群化),一个投资人的背后,盘根错节是一个大家族,涉及整个乡镇、县城,几百几千个准投资人。

谁投资踩了坑,碰上了不爽的事,很快就会在各个饭局、茶室、牌桌子上传遍,给整个圈子敲响警铃。

互联网更是让品牌方那些不地道的行为得以低成本曝光,品牌方很难再靠“阻断发声权”来封锁消息了。

一旦负面消息捂不住了,形成大面积公关舆情,多年苦心经营的品牌资产很可能瞬间“塌房”。

摊子铺得越大,问题暴露得就越快。

4

论治

危害显而易见,为什么很多酒店集团却视而不见?

更有甚者,大张旗鼓地将那些支持“肿瘤型”增长的战术,当成企业文化、宣传口号、年度目标……一遍遍地在营销和公关中重复、强调?

这其中有行业发展阶段的形势迫人,也有竞争对手将军的情非得已。

但究其根本,是品牌管理者只顾着打仗,却忘了:

对酒店连锁品牌来说,加盟商是自己的顾客,围绕着他们的需求而做出的动作,才是对的动作。

加盟商有什么需求?

开一家赚钱的酒店。

一个连锁品牌,如果不能带着加盟商赚钱发展,就没有存在的必要。

如何开一家赚钱的酒店?

选好店和管好店。

酒店品牌方的运营动作都应围绕着这两个基本点设计,所有的资源都应以优先满足这两点来配置,以此确保客户核心需求的满足。

只有连锁品牌能真正想加盟商所想,急加盟商所急,创造满足加盟商需求的价值,才会为其吸引。

而太多酒店集团恰恰倒了过来——用损害顾客核心价值的方式,用损害品牌定位的方式,来谋求一时的发展,本末倒置。

那么,品牌的肌肉型增长是怎么样的?

它通常包含3步:

1

明确定位

清楚地宣告:谁是我的顾客?我能为这些顾客提供什么绝活?将自己和竞品进行鲜明区隔,给出“选我不选它”的理由,降低顾客的选择成本

2

证实定位

聚拢企业内部资源,倾注在这些“绝活”的打造上,让品牌承诺得以落地,用实力吸引更多潜在顾客;

3

做强定位

自始至终坚定地锁住定位,持续进行各个纬度上的战略配称,做大做强定位,死死占住这个生态位,不给别人挤占的机会。

做到这三点,才是健康而持续的增长之路。

这三点很玄奥吗?

并不~~

99%的品牌人都知道如何做,但“知道怎么做”“真正去做”之间,隔着巨大的鸿沟。

做难而正确的事,是需要大量投入的。

到底做不做,取决于品牌方是把这当作“成本”还是“投资”把客户当“上帝”还是“韭菜”,把品牌当作“生意”还是“事业”。

许多品牌方明知正确的路在哪里,却依然选择了更轻松的那一条。

这让我想起史铁生的那句名言:

品牌方曾射出的每一颗子弹,曾策划的每一场秘事,终将击中未来的自己。

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